マーケティング

BtoBマーケティングで成果が出ない7つの原因と改善ステップ

2026.07.13

「SEOや広告などのWeb施策を回しているのに、リード（問い合わせ・資料請求）が思うように増えない」
「リードの数は取れているのに、商談につながらず、営業からは質が低いと言われる」
このようにお悩みではありませんか。

施策は動かしているのに売上が伸びず、正直、このやり方が正解なのか失敗なのか答え合わせができずに不安になりますよね。原因が分からないまま施策を足し続けると、予算と工数だけが消えていき、社内からの信頼も少しずつ目減りしていきます。

この記事では、成果が出ない原因を「施策不足」ではなく「設計の問題」として7つに整理しました。自社のつまずきの特定から、改善の手順、続けるか見直すかの判断基準までを順に示します。

Contents

1 BtoBマーケティングで成果が出ない7つの原因
2 BtoBマーケティングが難しいと感じる3つの理由
3 BtoBマーケティングで成果を出すための改善ステップ
4 BtoBマーケティングを続けるか見直すかの判断
5 BtoBマーケティングで成果が出るまでは半年〜1年が目安

BtoBマーケティングで成果が出ない7つの原因

BtoBマーケティングで成果が出ない主因は施策の数ではなく、戦略・ターゲット・KPIなど「設計」のズレにあります。施策を実施する前に必要なのは、どの原因でつまずいているかの切り分けです。

客観的に確認できる構造の問題を7つに整理しました。以下の表を確認してから読み進めてください。

成果が出ない原因	こんな症状が出ていたら
戦略がないまま施策から始めている	施策は複数動いているのに、目的とゴールを1枚で説明できない
ターゲットと提供価値が曖昧なまま集客している	アクセスや資料DLは増えるのに、商談・問い合わせに変わらない
KPIが受注と連動せずリード数だけを追っている	リード件数は達成だが、商談化率・受注率は横ばい
営業とマーケが分断し成果につながっていない	リードは取れているのに商談にならず、両部門の評価が食い違う
戦略がないままMAなどのツールを導入している	MAは契約したが、配信シナリオもコンテンツも用意できていない
The ModelやABMを表面的に取り入れている	型は導入したが管理業務が増え、部門がKPIを押し付け合う
ROIを示せず予算が取れない悪循環に陥っている	売上貢献を数字で示せず「コストセンター」扱いで予算が減る

当てはまる原因が複数あっても問題ありません。まずは最も思い当たるものから読み進めてください。

戦略がないまま施策から始めている

成果が出ない企業にもっとも目立つのが、戦略を描く前に「まず広告」「まずMA」と施策から着手しているパターンです。施策同士が目的でつながっていないため、個々の打ち手がそれなりに動いていても、商談や受注という最終成果につながりません。

そもそも「誰に・何を届けて・どの数字をゴールにするか」という方向が定まっていなければ、一つひとつの施策をどれだけ改善しても、ばらばらの努力にしかなりません。方向が間違っていれば、走るスピードを上げるほどゴールから遠ざかってしまいます。

チェック方法は簡単です。動いている施策の「目的とゴール」を1枚の資料で説明できるかどうか。もしできないなら、足りないのは施策ではなく戦略です。逆にここを言葉にできている企業は、同じ施策でも成果が出やすくなります。

ターゲットと提供価値が曖昧なまま集客している

「誰に(WHO)」「どんな価値を(WHAT)」が定まらないまま集客を始めると、訴求が全方位向けの画一的なメッセージになります。広く浅い言葉は誰の決裁理由にもならず、アクセスや資料ダウンロードは増えても商談や問い合わせに変わりません。

BtoBで見落とされやすいのが、ペルソナを2層で描く視点です。発注を決めるのは「企業」ですが、情報を集めて比較検討するのは「担当者」という個人です。企業属性(業種・規模・抱える課題)と担当者属性(役職・評価のされ方・社内での立場)の両方を描けていないと、コンテンツが刺さる相手を特定できません。

資料ダウンロードは取れるのに商談に進まない場合、リードの「量」を増やす前に、訴求がWHO/WHATとずれていないかを疑うのが先です。

KPIが受注と連動せずリード数だけを追っている

リード件数は目標を達成しているのに、商談化率・受注率は横ばいのまま。これはKPIが受注と連動していない典型的なサインです。

リード数だけをKPIにすると、達成のために間口を広げる力学が働きます。汎用的なお役立ち資料で件数を稼ぐほど検討度の低いリードの比率が上がり、営業からは「フォローが必要な案件ばかり」という声が返ってきます。量を追うほど質が落ちる構造です。

評価指標を商談化率・受注率に置き換えると、見える景色が変わります。リードが半分に減っても商談数が増えるなら、事業への貢献はそちらの方が大きいはずです。マーケティングの努力と成果をかみ合わせるには、受注から逆算してKPIを設計し直すことが出発点になります。

営業とマーケが分断し成果につながっていない

マーケ側から見ると、この問題は「リードは取れているのに、商談につながらない」という形で表れます。数を届けているのに営業で止まる。その背景には、リードを渡すだけで、そのリードが「どんな経路で・どんな内容で獲得されたのか」という文脈が共有されていない、という分断があります。

マーケが「渡せる」と判断する基準と、営業が「商談にしたい」と考える基準がそろっていないと、リードを渡すたびに「使えない」という評価だけが返ってきます。典型的な症状は、マーケはKPIを達成しているのに、営業は「使える商談がない」と主張して議論が平行線になるケースです。対立が続くと、せっかく獲得した見込み客がフォローされないまま放置され、検討が進んだ頃には競合に流れています。獲得コストをかけたリードが、社内の連携不全で死蔵されるわけです。

これはどちらかの部門の怠慢ではなく、共通の前提を持っていない設計の問題です。解決の方向は2つあります。

1つは、後述する改善ステップ3のように、商談化率を両部門の共通KPIに置くこと。もう1つは、リードの「数」だけを渡すのをやめ、流入経路（広告・SEO・ウェビナーなど）や獲得時のコンテンツ、そのリードが抱えていた課題感まで含めてISや営業に申し送ることです。

「どんな文脈で来たリードか」が共有されて初めて、営業は的確に商談化でき、マーケも『商談につながるリード』の像を具体化できます。

戦略がないままMAなどのツールを導入している

MA(マーケティングオートメーション)導入の代表的な失敗パターンは、ツールの性能の問題ではなく、戦略不在のままツールだけを先に入れることです。

MAは「決めた戦略を自動で回すための道具」であって、戦略そのものを作ってはくれません。誰に・どんな順番で・どんなコンテンツを届けるかというシナリオが先にあって、初めて自動化の価値が生まれます。

実際、株式会社イノベーションの実態調査（2022年・有効回答438名）では、MAツール導入企業の51%以上がツールを活用できておらず、活用できない理由として「使う理由や場面がなかった」「リソース不足で使えなかった」「難しくて使えなかった」が挙げられています。

症状として分かりやすいのは、「MAは契約したが、配信するシナリオもコンテンツも用意できていない」という状態です。メール一斉配信ツールとしてしか使われていない、スコアリングを設定したのに営業が参照していない、といったケースも同じ根を持ちます。ツールの乗り換えや追加導入を検討する前に、そもそも自動化すべき戦略が描けているかを確認しておきましょう。

The ModelやABMを表面的に取り入れている

「The Model(マーケティングから営業、契約後のフォローまでを分業し、各プロセスを数値で管理する営業プロセスモデル)」や「ABM(狙いを定めた特定の企業に絞ってアプローチする手法)」といった有名な「型」を、本来の目的を理解しないまま形だけ取り入れることも、成果が出ない原因になります。

The Modelの本質は「分業の型」ではなく、マーケティングから受注までのプロセスを数値で可視化し、どこがボトルネックかを特定するための手段です。分業を「各部門が自分のKPIさえ達成すればよい仕組み」と捉えると、数字の押し付け合いが起き、顧客不在のまま部門がサイロ化します。前述した営業とマーケの分断を、制度として固定化してしまう動きです。

ABMも同様に、「大口顧客へのルート営業」の言い換えではなく、狙う企業を定めて全社のリソースを集中させる戦略を指します。型の名前を導入しても、その型が解決しようとした課題を理解していなければ、管理業務が増えるだけで成果にはつながりません。

ROIを示せず予算が取れない悪循環に陥っている

マーケティングの売上貢献を数字で示せないと、経営層から「コストセンター」と見なされ、予算交渉のたびに立場が弱くなります。

問題はここからの悪循環です。予算が削られる、施策の質と量が落ちる、さらに成果が出ない、翌期の予算がまた減る。この負のスパイラルに一度入ると、自力で抜け出すのが難しくなります。

断ち切るには、ROI(投資対効果)を経営の言葉で示すほかありません。「リードを何件取った」ではなく、「マーケ経由の商談が何件、受注が何件、売上にいくら貢献したか」を、粗い精度でもよいので接続して見せることです。この数字は、KPIを商談化率・受注率に置き換えていれば自然に集まります。

BtoBマーケティングが難しいと感じる3つの理由

BtoBは検討期間の長さ・複数人での決裁・潜在層の多さという構造により、短期では手応えを掴みにくい市場です。

自社で直せる内部要因とは別に、BtoBには構造的に成果を実感しにくい前提が存在します。これらは自社の努力では変えられない外部要因なので、「織り込んで設計する」のが正しい付き合い方です。

以下の3つは、どの会社にも等しくのしかかる市場や組織の性質です。まずは全体像をつかんでください。

難しいと感じる理由	なぜ手応えを掴みにくいのか
検討期間が長く決裁者が複数いる	複数部署・複数人の合意と稟議が必要で、今月の施策が今月の受注に表れない
顧客は営業に会う前に購買の大半を決めている	営業接触の時点で課題整理は社内でほぼ完了し、候補に入っていないと土俵に乗れない
市場の95%は「いますぐ客」ではない	検討中の顕在層は一部にとどまり、刈り取り施策だけでは早期に頭打ちになる

検討期間が長く決裁者が複数いる

BtoBの購買は、1人の担当者が気に入れば決まる買い物ではありません。現場部門・情報システム・経理・経営層など、複数部署・複数人で構成される購買関与者(DMU)の合意で進み、稟議を経て初めて発注が決まります。

関与者が増えるほど、それぞれの懸念に答える材料が必要になり、検討は長期化します。実際、株式会社マツリカが国内の購買実態を調べた調査では、1億円以上の購買は47%が検討に1年以上を要しています。

つまり、今月打った施策が今月の受注に表れる構造に、市場がそもそもなっていません。短期の施策改善だけで手応えを得ようとして「効果がない」と感じるのは、ある程度は市場の性質によるものです。検討の長さを前提に、点ではなく線で評価する設計が必要になります。

顧客は営業に会う前に購買の大半を決めている

IDEATECH（リサピー）が実施した日本のBtoB大型購買の実態調査によると、買い手が営業担当者と初めて本格的にやり取りした時点で、購買プロセスはすでに約4割まで進行しています。さらに初接触の時点で、7割超が「解決すべき課題の明確化」を完了またはおおむね済ませていました。

つまり営業が接触する頃には、検討の前半戦にあたる課題の明確化は、買い手の社内でおおむね固まっています。買い手は営業に会う前にWebサイト・比較サイト・口コミ・生成AIで情報を集め、社内の論点を整理し終えているわけです。

この段階で候補に入っていない会社は、存在を知られないまま選考が進みます。

問い合わせ後の営業力だけを磨いても、接触できるのは検討の後半だけです。「接触する前にどう想起され、どう信頼されるか」の設計が成果を左右します。

市場の95%は「いますぐ客」ではない

エレンバーグ・バス研究所が提唱する「95:5ルール」では、任意の四半期にそのカテゴリの商品を「今まさに買おうとしている」企業は市場の約5%にすぎず、残りの95%は現時点で検討すらしていないとされます。なお95%という数字は精密な実測値ではなく、潜在層が圧倒的多数を占めるという考え方を示す目安です。

ここから見えてくるのは、「いますぐ客」だけを刈り取る施策の限界です。リスティング広告や比較系キーワードのSEOは5%の顕在層には効きますが、母数が小さいため早期に頭打ちになります。成果が伸び悩む背景には、この構造的な天井が隠れているケースが目立ちます。

だからこそ、残りの95%に対して「検討が始まった瞬間に思い出してもらう」ための事前の想起づくりが必要になります。これは次章の改善ステップ4につながる論点です。

なお、自社のつまずきが7つの内部要因なのか、ここで挙げた構造要因なのか、切り分けに迷う場合は無料相談で整理することもできます。

▶︎無料相談をご希望の場合はこちら（トゥモローマーケティング）

BtoBマーケティングで成果を出すための改善ステップ

改善は原因の特定から始め、戦略の再定義、KPIの見直し、接触前の情報設計の順に進めるのが最短ルートです。

やみくもに施策を増やすのではなく、ボトルネックを見極めてから直す。この順番さえ守れば、限られたリソースでも立て直しは進みます。4つのステップに分けて説明します。

ステップ1｜どの原因に当てはまるかを見極める

最初の一手は、新しい施策を探すことではなく、前述の7つの原因と自社を照らし合わせることです。

進め方は単純で、各原因に添えた「症状」が自社に当てはまるかを確認し、該当するものを1〜2点に絞り込みます。全部に少しずつ手を付けるとリソースが分散し、どれも中途半端になるため、ボトルネックの特定を先に済ませます。

ここで注意したいのが、「成果が出ない=施策不足」と決めつけて打ち手を足してしまうことです。戦略やKPIの設計に穴が開いているなら、施策を増やすほど漏れる量も増えます。迷ったら「走っている施策の目的とゴールを1枚で説明できるか」「リードの定義を営業と共有できているか」の2点から確認すると、切り分けが前に進みます。

原因が特定できて初めて、ステップ2以降のどこに力を注ぐべきかが決まります。

ステップ2｜戦略とターゲット（WHO/WHAT）を定義し直す

7つの原因の大半が行き着く先は、「誰に(WHO)・どんな価値を(WHAT)・なぜ自社が選ばれるのか」が定義されていないことです。このステップでは、3点を1枚の資料に再定義します。

WHOは「企業」と「担当者」の2層で書き出します。WHATは機能の羅列ではなく、相手の課題がどう解決されるかの言葉に変換してください。あわせて「なぜ競合ではなく自社なのか」を支える信頼の根拠(RTB)として、実績・導入事例・データ・専門性を整理します。

前章で見たとおり、買い手は営業に会う前に候補を絞り、市場の大半はまだ検討段階にすらありません。だからこそ訴求は刈り取り一辺倒ではなく、検討が始まったときに思い出されるブランド想起づくりへ比重を移す視点が求められます。

1枚にまとまった定義は、以降のKPI設計とコンテンツ制作すべての判断基準として機能します。

ステップ3｜KPIを商談化率・受注率に設定し営業と共有する

戦略を定義し直したら、評価軸をリード数から商談化率・受注率へ置き換えます。受注から逆算した指標に変えることで、マーケティングの努力と事業の成果が初めてかみ合います。

このとき欠かせないのが営業との共有です。「どんな状態のリードなら営業に渡すか」という定義(対象となる役職、抱えている課題、検討度合いなど)を両部門で言語化し、商談化率という共通の数字を一緒に追う体制を作ります。基準を共同で決めるプロセスそのものに、リードの質をめぐる対立を共通目標へ変える効果があります。

運用面では、月次で「渡したリードのうち何件が商談化したか」を振り返る場を設けると、定義のズレを早期に修正できます。ここでそろえた数字は、経営へのROI提示にもそのままつながります。

ステップ4｜営業に会う前に想起される情報を用意する

最後のステップは、買い手が営業に会う前の段階で「想起され、信頼される」情報を用意することです。接触前に比較・検討が進む前提に立つと、導入事例、比較・選定基準を解説するコンテンツ、料金の目安、第三者のレビューなどが、実質的な営業活動を担います。

2026年現在、買い手の情報収集には生成AI検索が加わっています。ChatGPTやGoogleのAIによる回答で自社が引用・推奨される状態をつくるAEO/LLMO(生成AIの回答に引用されるための最適化)も、接触前の想起づくりの一部です。一次情報や具体的な数字を含むコンテンツ、結論が明確で構造化された記事、比較サイトや外部メディアでの言及の獲得が、引用されやすさにつながります。

営業が接触できない時間帯に、自社の代わりに語ってくれる情報資産をどれだけ積み上げられるか。ここが、これからのBtoBマーケティングの勝負どころです。

BtoBマーケティングを続けるか見直すかの判断

続けるか見直すかは最終成果ではなく、商談化率や指名検索などの中間指標と「設計済みかどうか」で判断します。

受注というゴールだけを見ていると、「時間が足りないだけ」なのか「設計から間違っているのか」を区別できません。判断を支える3つの視点を紹介します。

最終成果ではなく中間指標で進捗を見る

受注がまだゼロでも、前進しているかどうかは中間指標で測れます。見るべき指標は次の4つです。

商談化率(渡したリードのうち商談になった割合)
問い合わせ・見積依頼の件数
資料請求数
指名検索(社名・サービス名での検索)の伸び

これらは受注の手前で必ず起きる行動であり、増えていれば検討プロセスが進んでいる証拠になります。とくに見積依頼や具体的な相談が出始めているなら、受注に先行する動きが現れているということなので、継続を裏づける根拠になります。

逆に、半年続けても中間指標がまったく動かない場合は、時間ではなく設計の問題を疑うサインです。最終成果だけを見て一喜一憂するのではなく、これらの指標を一覧できる状態を作り、月次で推移を確認する習慣をつけましょう。

続けるか見直すかの分かれ目は「設計済みか」で決まる

継続か見直しかを分けるのは、経過した期間ではなく「設計が済んでいるか」です。

戦略・WHO・WHATが未設計のまま走ってきたなら、足りないのは時間ではありません。このまま続けても同じ結果が積み上がるだけなので、継続ではなく設計のやり直し(改善ステップ2への着手)が正解です。

一方、設計が済んでいて中間指標も少しずつ動いているなら、足りないのは時間である可能性が高くなります。次章で示す施策ごとの期間の目安と照らし、想定の範囲内であれば腰を据えて継続してください。

「半年やったから」という期間だけを理由に、撤退も継続も決めないこと。設計の有無と中間指標の2つで判断すれば、根拠を持って続けられますし、見直す場合も次に活きる意思決定になります。

自社で続けるか外部の力を借りるかを切り分ける

方針が決まったら、最後に「誰が実行するのか」を点検します。BtoBマーケティングが専任不在や他業務との兼任で回されているなら、戦略づくりにも施策の実行にも十分な時間を割けず、判断も実行も遅れがちです。

すべてを自社で抱え込む必要はありません。戦略設計やKPI設計のような難所は経験値の差が出やすい領域なので、外部の知見を借りて短期間で型を作り、運用は内製化していく進め方も現実的な選択肢です。逆に、設計さえ固まれば実行は自社で十分回せるケースもあります。

自社でやる範囲と外部に任せる範囲の切り分け方や、支援会社の選び方は、以下の記事で詳しく整理しています。

BtoBマーケティングで成果が出るまでは半年〜1年が目安

BtoBマーケティングの成果は、SEOなど資産型の施策で半年〜1年が目安です。期間ではなく設計と中間指標で継続を判断しましょう。

施策によって、成果が出るまでの時間軸は異なります。

施策タイプ	代表的な施策	成果が出るまでの目安	特徴
資産型	SEO、ホワイトペーパー、オウンドメディア	半年〜1年	積み上がるほど効果が増し、継続的にリードを獲得できる
短期型	広告、展示会	比較的短期	反応は早いが、止めれば効果も止まる

一方で、LinkedIn B2B Instituteとエレンバーグ・バス研究所の共同研究に関する論考では、BtoBマーケターの95%がキャンペーン開始から2週間以内に大きな売上を期待しているという調査結果が紹介されています。

つまり、成果が出ないと感じる背景には「期待値そのもののズレ」が潜んでいることが珍しくありません。焦る気持ちは自然なものですが、評価の時間軸を施策に合わせて持ち直すことが先決です。

「半年で成果が出ない=失敗」ではありません。施策別に「期待する成果」と「出るまでの時期」を一覧にし、中間指標と照らして判断できるようになれば、もう感覚で続けたりやめたりすることはなくなります。

戦略設計など難所の切り分けに外部の視点が欲しい場合は、無料相談もご活用ください。